Laureatul premiului Nobel pentru economie Vernon Smith și neuroeconomistul Paul J. Zak au demonstrat, cu ajutorul neuroștiinței, relația directă dintre încredere și performanță. La nivel comportamental, hormonul denumit oxitocină determină reducerea temerilor și creșterea încrederii. Chimia creierului uman se schimbă atunci când apare sentimentul de încredere, accelerând procesele deliberative și eliberând potențialul indivizilor. Această descoperire oferă managerilor de HR o nouă perspectivă, care poate facilita drumul spre performanță al angajaților.
O cultură a încrederii pare a fi secretul creșterii nivelului de engagement după care tânjesc companiile, pentru că încrederea conduce la performanță, inovație, loialitate și, implicit, la creșterea profitului, într-un mod organic, natural. Chiar hormonal, am putea spune, considerând rezultatele uimitoare ale celor doi oameni de știință – V. Smith și P.J. Zak.
Dar, să fim sinceri, cultura marilor companii este bazată mai mult pe reguli, politici si proceduri, decât pe încredere, ceea ce crește nivelul de stres al angajaților, iar stresul este recunoscut ca un inhibator puternic al oxitocinei – hormonul încrederii.
Deși – conform Annual Global CEO Survey realizat de PwC în 2016 – 55% dintre directorii executivi din 83 de țări consideră că lipsa încrederii este o amenințare directă la dezvoltarea companiei, majoritatea nu știe ce să facă pentru a cultiva relații bazate pe încredere cu angajații și încearcă, în zadar, să ajusteze proceduri sau să redacteze manuale ale angajaților mai prietenoase.
Dar ce este increderea?
Știința definește încrederea ca fiind un semnal pe care creierul îl transmite, atunci când nivelul de oxitocină crește și care este decodificat sub forma unui sentiment de siguranță față de alt individ.
Organizațiile care tind către o cultură a încrederii trebuie să securizeze transversal și reciproc acest sentiment, în toate stadiile și procesele specifice funcționarii unei organizații, începând chiar cu etapele de interviu și de onboarding, când primele experiențe sunt esențiale pentru cultivarea încrederii.
A avea încredere nu înseamnă a fi superficial în relația cu ceilalți – colegi, angajați, manageri, a nu controla sau a te aștepta la mai puțin din partea lor, ci înseamnă a-i trata pe aceștia ca pe niște adulți responsabili, capabili să-și îndeplinească sarcinile. Încrederea și responsabilitatea se condiționează reciproc și nu pot funcționa decât împreună.
Cum pierzi sau cum câștigi încrederea angajaților
Ca-n viață, și într-o companie încrederea se câștigă greu și se poate pierde ușor. Secretizarea sau ascunderea informațiilor (uneori în baza ipotezei că oamenii o vor folosi greșit), asumarea de credit pentru munca altora, lipsa unui leadership puternic, precum și a unui mediu de lucru bazat pe comunicare și colaborare – toate acestea duc la scăderea încrederii. Iar când încrederea scade, costurile cresc. Din fericire, reciproca este și ea adevărată.
Atunci când managerii au încredere în angajații lor, aceștia tind să răspundă pe măsură, să nu dezamăgească. De exemplu, în situații ce presupun schimbarea, chiar si deciziile mai putin populare nu sunt puse la îndoială, căci angajații au încredere, ceea ce oferă tuturor un nivel de confort.
Un alt mod de a cultiva încrederea în cadrul organizației este tratamentul echitabil – și nu egal, cum ar spune unii – al angajaților. Companiile tradiționale tind să-i trateze pe toți la fel, ca pe o masă uniformă, pentru a reduce “riscul” diferențierii, dar acest lucru nu face decât să inhibe personalitatea și abilitățile unice de a contribui ale angajaților. Un angajat care simte ca managerul nu are încredere în el și îl tratează nediferențiat nu-și va folosi potențialul pentru a performa.
Încrederea nu este doar o virtute socială, ci un puternic motivator care conduce la performanță. Numai făcând din încredere o prioritate pentru toată lumea, putem aștepta loialitate, dăruire și performanță de la cei care, în cele din urmă, determină soarta organizației: angajații.
