[vc_row][vc_column][vc_single_image image=”6583″ img_size=”1024×500″ alignment=”center”][\/vc_column][\/vc_row][vc_row _et_uniqid=”et_custom_uniqid_new_637f16392dc6c”][vc_column _et_uniqid=”et_custom_uniqid_new_636b4ed9d2000″][vc_column_text]<\/p>\n
Sfarsitul de an se apropie rapid si majoritatea companiilor se pregatesc deja pentru evaluarea anuala. E un moment de bilant, pregatit cu extrema atentie de HR si asteptat mai tot timpul cu emotii de angajati – atat in postura de evaluati, cat si de evaluatori, acestia din urma fiind si ei evaluati la randul lor, oricat de sus ar fi pozitionati in ierarhie. Daca adaugam in ecuatie si o schema de recompensare a angajatilor in functie de performanta, evenimentul capata cu adevarat greutate devenind un subiect central al momentului. Tocmai de aceea, evaluarea de final de an starneste invariabil dezbateri in organizatie si nu de putine ori chiar in randul expertilor de HR, fie pentru ca performanta nu se poate masura just doar o data pe an (sau de doua), fie pentru ca se matematizeaza excesiv aspecte care prin excelenta sunt subiective, fie pentru ca feedback-ul nu este, sau nu poate fi, pe deplin onest si obiectiv sau pentru ca sistemul de scoring este bunaoara artificial si limitativ. <\/span>Fara doar si poate, procesul de evaluare nu este si nu va fi niciodata perfect si in mod unanim multumitor, pentru simplul fapt ca implica oameni la ambele capete. INSA, acesta\u00a0<\/span>este cu siguranta o borna de referinta absolut necesara si relevanta pentru business<\/em> si pentru oamenii care il genereaza.\u00a0<\/span>De aceea, pentru cele mai multe companii, evaluarea anuala nu e doar un ritual corporatist implementat doar pentru ca e obligatoriu, ci un demers serios si strategic in dezvoltarea afacerii si a angajatilor.<\/span><\/p>\n Despre bunele practici si tehnicalitatile procesului de evaluare se poate vorbi foarte mult. In esenta insa, dupa cum regasim deseori in studiile McKinsey<\/a> si Gallup<\/a>, o nevoie fundamentala a angajatilor este aceea de a fi evaluati nu doar prin masurarea<\/em>\u00a0cantitativa a performantei lor, ci si prin evaluarea abilitatilor si comportamentelor care\u00a0motiveaza<\/em>\u00a0performanta si se reflecta in dezvoltarea competentelor actionabile. De aceea, o evaluare individuala bazata exclusiv pe indicatori de performanta hard<\/em>, cantitativi, poate reprezenta o definitie profund trunchiata a succesului.<\/p>\n Deci, ce ar trebui sa masuram dincolo de cifre?<\/strong><\/p>\n Daca nu este vorba doar despre \u201chard metrics<\/em>„, cum se cere sa arate o evaluare anuala? Ce e necesar sa se ia in considerare? Cand, cum si ce ar trebui sa masoare? Sunt intrebari firesti, pe care, cu siguranta, vi le-ati pus si la care poate ati si raspuns din perspectiva experientei practice.<\/p>\n Fiecare companie are, desigur, un sistem de masurare a performantei, cu seturi de KPI<\/em> specifici si un proces care poate nu se limiteaza doar la evaluarea anuala, avand borne de parcurs bazate pe OKR<\/em>-uri trimestriale sau\u00a0check-in<\/em>-uri lunare pe obiective, s.a.m.d. Toate aceste instrumente fac ca evaluarea anuala sa nu mai fie o surpriza pentru nimeni. Nicio organizatie care se respecta nu mai functioneaza si nu mai actioneaza fara un management al performantei calibrat pe specificul ei. Un proces vital, un pilon organizational central, un standard sigur bazat pe cifre si date. Se spune ca cifrele nu mint, ele reflecta performanta sau contraperformanta in mod obiectiv.<\/p>\n Dar nu trebuie sa uitam ca, de fapt,\u00a0evaluam oameni, talente actuale si potentiale, atitudini si aptitudini si<\/span> din ce in ce mai frecvent, competente, drept concept central<\/b>. Caci in spatele acelor cifre sunt resurse umane, dupa cum sunt ele si etichetate. Astfel, dimensiunea subiectiva, umana a procesului de evaluare anuala pare a fi cea mai mare provocare.<\/p>\n Asadar, ce sunt competentele si cum le evaluam?<\/strong><\/p>\n Daca obiectivele cantitative<\/span>, exprimate in cifre, vorbesc clar, nu se tem de feedback si nu au emotii, competentele reprezinta jumatatea opusa, acea masura vie data de suma de cunostinte, atitudini, abilitati si comportamente care genereaza performanta.<\/p>\n Astfel, cand vorbim despre un model de competente, e recomandat ca acesta sa fie structurat in functie de rolurile de baza, managerial si executional. La nivel managerial, de exemplu, competentele de leadership sunt esentiale. Evaluarea unui manager trebuie sa aiba in vedere, printre altele, capacitatile lui de motivare si implicare a angajatilor, de asumare a rolului de mentor si de promotor al dezvoltarii echipei. Pe de alta parte, la nivel executional, angajatii sunt evaluati dupa competente operationale, urmarindu-se, totodata, competentele colaborative, responsivitatea sau solutionarea creativa a problemelor, spre exemplu.<\/p>\n Asadar, o buna evaluare ia in considerare o suma mare de variabile umane, subiective, dar care au impact direct asupra rezultatelor obiective si ajuta la identificarea oportunitatilor de crestere si a zonelor potentiale de imbunatatire. In final, ceea ce obtinem este o gestionare optima a talentelor, a resursei umane. De-abia atunci se poate spune ca \u201cpoza de performanta”, fie ca e trimestriala, semestriala sau anuala, este una credibila si relevanta pentru angajati si manageri.<\/p>\n